Berichten

Wij zoeken een Project Management Officer

Wij zijn op zoek naar een Project Management Officer! Herken jij je in de profielschets die hoort bij deze functie? Neem dan contact op met Ernst-Jan.

Je bouwt graag mee aan het verbeteren van organisaties en maakt daarmee impact, fungeert als rechterhand van de projectmanager, neemt verantwoordelijkheid voor de inrichting, uitvoering, bewaking, samenhang, documentatie en rapportage van projecten, bent een gezellig mens in de omgang, een kei in communicatie en een sparringpartner op niveau van projectmanager.

Herken jij jezelf hierin en ben je op zoek naar een nieuwe uitdaging? Dan gaan wij graag snel met jou in gesprek!

Hoe ziet jouw werkdag eruit?
Dat kunnen wij niet voor jou bepalen, want jij bent een kei in het stellen van prioriteiten ten behoeve van de projecten die je ondersteunt! Je werkt in ieder geval wisselend op locatie bij Projectondernemers (vlakbij Rotterdam, in Capelle a/d IJssel) en natuurlijk thuis.
Onze klanten zijn veelal wat grotere organisaties die geconfronteerd worden met een impactvolle verandering. Dat kunnen zowel publieke dienstverleners zijn als commerciële bedrijven. Samen met jouw ondersteuning maken we maatschappelijk impact!

Wat kun je verwachten van onze organisatie?
Je komt te werken in een compact team, waardoor de lijntjes lekker kort zijn. We hebben een platte organisatie. We hebben eens per maand een teammeeting waarvan de helft gericht is op actieve kennisdeling, maar waar we elkaar ook echt even spreken. De werkcultuur kenmerkt zich door aanpakken en doorwerken, maar een grapje op zijn tijd of het delen van je weekendavonturen waarderen we ook enorm. Je gaat een hecht team versterken, dat voor uitkijkt naar jouw inbreng en ondersteuning.

Wat breng jij mee?
We zoeken een PMO’er die oog heeft voor dat wat de projectmanager nodig heeft aan ondersteuning. Je zorgt voor tijdige afstemming tussen de partijen in geval van onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden en durft kritisch te zijn, maar vertrouwt ook op de expertise van de projectmanager. Je meet en rapporteert op een transparante manier de voortgang van projecten aan verschillende stakeholders en projectteamleden. In je rugzak zit ervaring met de verschillende projectmanagement stijlen en methodieken. Je hart sneller gaat kloppen van stapsgewijze ontwikkeling van organisaties en de mensen die er werken en bent in staat op project- en programmaniveau te werken.

Samengevat:

  • Je hebt aantoonbare ervaring als Project Management Officer
  • Je bent geweldig in organiseren en samenwerken
  • Je neemt verantwoordelijk en wijst anderen op hun verantwoordelijkheid
  • Je bent een kei in najagen en afronden
  • Je bent assertief en pakt makkelijk de telefoon
  • Je hebt uitmuntende taalbeheersing en digitale vaardigheden
  • Je beschikt over een afgeronde HBO opleiding
  • Je hebt een positieve mindset: hoe kan het wél?
  • Je zorgt goed voor jezelf en de ander
  • Ervaring met workflow tooling en asynchroon werken is een pré

Wat bieden we jou?

  • Een team met goedlachse en hardwerkende collega’s.
  • Een fijne werkomgeving met ruimte voor talentontwikkeling.
  • Een jaarcontract, gevolgd door een contract voor onbepaalde tijd.
  • Een marktconform salaris, afhankelijk van leeftijd en ervaring.
  • Een passende oplossing voor mobiliteit en voorwaarden.
  • Interessante en uitdagende opdrachten.
  • Wij doen regelmatig aan intervisie met collega’s: je staat er nooit alleen voor!
  • Wij geven de voorkeur aan een dienstverband van 32 uur, zodat je tijd over houdt om op te laden door het doen van andere leuke dingen dan werk.

Hoe solliciteren?
Denk jij dat deze functie op jouw lijf is geschreven? Dan kijken we uit om jou te ontmoeten! Solliciteren kan eenvoudig via onderstaande knop. Een korte motivatie en recent CV zijn voldoende. Heb je nog vragen? Bel dan gewoon even met onze directeur/eigenaar Ernst-Jan via (06) 53 99 99 15.

 

 

Projectmanager gezocht!

Projectmanager gezocht! Dit is een zin – of misschien meer noodkreet?- die we in ons werk heel vaak tegenkomen. Het raakt direct onze interim dienstverlening en daarom dit keer wat meer over dit onderwerp.

Projectmanager gezocht! Wanneer dan?

Projectmanagers worden om uiteenlopende redenen gezocht. Zo kan er sprake zijn van (ziekte)uitval in een organisatie. Het werkpakket wordt dan aanvankelijk verdeeld onder collega’s, maar uiteindelijk is dit niet goed op te vangen en wordt er gezocht naar versterking. In andere gevallen heeft een organisatie helemaal geen projectmanagers in dienst en doen medewerkers het managen van projecten erbij. Soms kan een project te groot zijn om het erbij te doen en dan wordt er versterking gezocht. In dit soort gevallen is de nood hoog: er moet snel wat gebeuren, omdat er anders mensen om dreigen te vallen. Er zijn natuurlijk ook voorbeelden van organisaties die ruime ervaring hebben met het inhuren van projectmanagers. Dan is een aanvraag vaak al wat langer in voorbereiding: er staat een project op de rol en daar hoort dan een (interim) projectmanager bij.

Wat doet een projectmanager?

Wat doet een projectmanager niet? Het is een spin-in-het-web functie. Aan de ene kant zorgt een projectmanager voor overzicht van alle activiteiten op de tijdlijn. Hiervoor is structuur belangrijk. Daarnaast zorgt hij dat alle blokkades die voortgang in de weg staan worden opgelost. Dat betekent: goed luisteren, meedenken over oplossingen en doorpakken. Een projectmanager betrekt ook het management of directie bij het project. Soms formeel via een stuurgroep om bijvoorbeeld besluiten op te halen, soms meer informeel bij een (virtuele) bak koffie. Dat betrekken is nodig om draagvlak voor het project te houden, om budget te regelen of om problemen bespreekbaar te maken. Natuurlijk houdt een projectmanager ook zicht op de menselijke kant: het welbevinden van het team. Een projectmanager straalt vertrouwen en positiviteit uit: zoeken naar hoe het wel kan! Deze veelheid aan taken maakt dat dit een schaap met vijf poten is. Het is niet voor iedereen weggelegd.

Hoe kom je aan een projectmanager?

Je kunt zelf een projectmanager in dienst nemen of inhuren. Aangezien het kernmerk van een project is dat er een begin- en einde aan het werk zit, kiezen veel opdrachtgevers ervoor om een ervaren projectmanager in te huren. Zeker als het managen van projecten niet in de primaire processen van een organisatie is ingebed, is inhuur een reële optie. Als een organisatie een inkoopafdeling heeft, zorgt die vaak voor de inhuur. Prima, maar zorg ervoor dat je zelf als opdrachtgever de klik voelt: projectmanagement is mensenwerk en het gaat om meer dan een CV of het lijstje met knock-out criteria afvinken.

Wat doet Projectondernemers?

Wij hebben projectmanagement in ons DNA. Juist omdat projectmanagement zoveel omvat en veel meer is dan een Excel lijstje bijhouden, noemen wij het projectondernemerschap. Wij managen niet een project, wij leiden een project alsof het onze eigen onderneming is. Dáárom projectondernemerschap. Wij kunnen je dus zeker helpen als jij roept: projectmanager gezocht! Wij reageren snel en denken met je mee over de beste oplossing.

Waar moet ik op letten bij inhuur?

Dat heeft ermee te maken dat door de urgentie van het inhuren (de nood is immers vaak hoog!) soms belangrijke stappen worden overgeslagen. We gaan hier nu niet verder op in, omdat we daar eerder een artikel over schreven. 

Heeft deze blog je aan het denken gezet en zoek je een projectmanager? Bekijk dan eens onze mogelijkheden of neem contact met ons op.

Help mij met zoeken!

 

(Afbeelding: pixabay)

Simpel

Deze blog heet bewust “simpel”, omdat het precies laat zien waar deze blog over gaat. En tegelijkertijd ook de tegenstelling laat zien: aan de ene kant is het woord simpel duidelijk, aan de andere kant kan het zomaar anders over komen dan bedoeld. Het is wel echt zo dat dingen eenvoudig houden een belangrijke best practice is in projectmanagement. In deze blog werken we 5 vragen uit om je te helpen slim te vereenvoudigen
Er is al veel over dit onderwerp gezegd. Lees deze mooie inspirerende quotes:
  • Less is more ~Van der Rohe
  • Everything should be made as simple as possible, but not simpler ~Einstein
  • Three rules of work: out of cluster find simplicity; from discore find harmony; in the middle of difficulty lies opportunity ~Einstein
  • Simplicity is the ultimate sophistication ~Leonardo da Vinci
  • Simple can be harder than complex: you have to werk hard to het your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains ~Steve Jobs
  • Life is really simple, but we insist on making it complicaties ~ Confucius

1. Moeilijke dingen makkelijk maken is vakmanschap

Op dit moment is er een verbouwing gaande in onze woning. Er zijn allerlei vakmannen aan de gang. Het mooie is dat dit mensen zijn die hun vak ècht verstaan. Zelf loop je te worstelen over een probleem, over hoe iets gemaakt moet worden. De vakman stelt precies die vragen die nodig zijn en gaat aan de slag. Probleem opgelost binnen een mum van tijd. Het vereist vakmanschap om moeilijke dingen simpel te maken. Niet alleen in de bouw, maar ook bedrijfsmatig in organisaties en omgang met mensen.

Stel jezelf de vraag: beschik ik zelf over het vakmanschap om dit probleem aan te pakken?

2. Focus op het doel of de bedoeling is cruciaal

Als je wilt vereenvoudigen, (het simpel maken) is scherpe focus op het doel en de bedoeling noodzakelijk. Dat is de kern waar het om gaat. De rest is bijzaak en van een andere prioriteit. Als bijzaken belangrijker worden dan hoofdzaken, dan wordt het ingewikkeld. En je kunt echt heel veel tijd kwijt zijn aan bijzaken!
Stel jezelf de vraag: welk doel streef ik na en hoe past dit vraagstuk daarin?

3. Eenvoudig maken betekent goed luisteren

Als je complexiteit te lijf wilt gaan, is het belangrijk om goed te luisteren. Dan kom je tot de kern, de essentie, bijvoorbeeld tot de kern van wat je opdrachtgever nodig heeft. Je eigen mening of wil doordrijven is dom en leidt uiteindelijk tot complexiteit. In dat verband viel me een uitspraak van Diederik Gommers op: “Wetenschap is iets moois: je probeert door discussie met elkaar tot een gedachtegang, een consensus te komen. Dat doen we ook als we complexe patiënten hebben: dan hebben we ook niet één mening. Dan vragen we verschillende experts om hun visie en maken we daarna een plan van aanpak. Dat gebeurt ook in het OMT.”

4. Slechte communicatie kan van eenvoudige dingen iets lastigs maken

Zelf als je goed geluisterd hebt, kan je het nog stuk maken met slechte communicatie. Eerder schreven we al over de ijsberg die je kan helpen bij adequate communicatie. Vaak heb je in projecten sterke communicatie nodig om anderen mee te nemen in het realiseren van doelen. Als je niet goed communiceert of teveel aan het zenden bent en geen vragen stelt, dan kom je er dus niet achter wat echt belangrijk is. En dat kan een bron zijn voor ruis en complexiteit.
Stel jezelf de vraag: op welke manier draagt mijn communicatie bij aan vereenvoudiging?

5. Ondoordachte eenvoud geeft juist complexiteit

Je ziet het zo vaak voorbij komen. Afraffelen, zorgen dat het snel af is, niet goed nadenken. Geen degelijke basis hebben. Eigenlijk heel onprofessioneel en geen kenmerk van vakmanschap. Als je niet klaar bent en je hebt meer tijd nodig: communiceer erover. Als het niet lukt: geef aan dat iemand anders beter in staat is het doel te bereiken. Als je dat niet doet, dan leidt dit tot complexiteit door ‘recht te maken wat krom is’.

Stel jezelf de vraag: die laatste keer dat ik werk afraffelde, waarom deed ik dat en wat kon anders?

15 vergadertypes: welke ben jij?

In de maand juli hebben we bij Projectondernemers een markonderzoek gedaan naar de grootste tijdverslinders tijdens je werk. Vergaderen staat met stip op de eerste plaats, op korte afstand gevolgd door e-mail, to do’s afwerken en beslissingen uitstellen. Dat marktonderzoek inspireerde me tot het schrijven van deze blog over de 15 meest voorkomende vergadertypes die je tegenkomt in je werk. Het sluit ook mooi aan bij het onderwerp uit onze vorige blog over duurzaamheid.

Type 1: De Veelprater

De Veelprater hoort zichzelf graag. Hij praat aan een stuk (niet to-the-point) door en gunt niemand anders het woord. Er bestaat bij hem niet het idee dat er ook andere deelnemers zijn die iets waardevols te melden hebben. Alleen zijn ideeën zijn belangrijk! De Veelprater zwetst, is onduidelijk en vat alles meerdere keren samen. Buitengewoon vermoeiend om naar te luisteren. De notulist weet na een discussie niet wat er genotuleerd kan worden. Kortom: verspilling van kostbare tijd.

Type 2: De Multitasker

Dit type is er een kei in om tijdens vergaderingen zijn e-mail te verwerken, apps te sturen, sociale media te checken, shoppen of andere werkzaamheden te verrichten die niets met de vergadering te maken hebben. Deze persoon lukt het absoluut niet om zijn of haar aandacht op één ding tegelijk te richten. Het gedrag is buitengewoon onbeschoft naar andere deelnemers. Daarnaast leidt zijn gedrag ertoe dat zijn hersenen onvoldoende bij het onderwerp zijn waardoor er weinig zinnigs valt bij te dragen. De Multitasker geeft het signaal af aan de anderen dat zij niet zo belangrijk zijn. Beter had de Multitasker zich afgemeld voor de vergadering.

Type 3: De Uitloper

Dit type komt niet alleen voor als voorzitter, maar ook als deelnemer aan vergaderingen. Als deelnemer manifesteert de Uitloper zich als iemand die zich niet weet te houden aan de agenda en het agendapunt laat uitlopen. Vaak in combinatie met type Veelprater. Als voorzitter zorgt de Uitloper ervoor dat de vergaderingen structureel te lang duren. Meestal gebeurt dit door onduidelijke voorbereiding of teveel punten.

Type 4: De Repeater

Dit type komt vaak voor in combinatie met de Veelprater. Hij voert discussies opnieuw en opnieuw, maar werkt niet toe naar een besluit of voorstel. Ook herhaalt de Repeater vaak zijn eigen mening in soms net andere woorden, maar nog erger: hij herhaalt de mening van anderen. Hierdoor slaat de verveling toe bij andere deelnemers. Meest irritant: dit type laat zich niet tot de orde roepen, want ziet hier vaak de aanleiding in om dan nog eens zijn mening te herhalen.

Type 5: De BFF

De Best Friend Forever is een gezellige collega die super sociaal is. Vraagt door naar leuke vakanties, weet alles te delen over onderwerpen die sociaal relevant zijn maar niet bijdragen aan de vergaderdoelen. Een BFF vindt confrontaties maar niks, want dat is niet gezellig. Hierdoor voorkomt hij dat de echte noten worden gekraakt.

Type 6: De Grappenmaker

Ook in combinatie met de BFF. Dit type maakt overal een lolletje van, brengt luchtigheid in. Een hele belangrijke functie in zakelijke werkbesprekingen, maar het moet niet de overhand krijgen. Dan straalt het onverschilligheid uit.

Type 7: Het Muurbloempje

Het Muurbloempje zit stilletjes de vergadering uit, zonder zijn mening te uiten of kennis te delen. Pas ná de vergadering komt hij los. Hij is bang om iets verkeerds te zeggen, of is het niet eens maar vindt het moeilijk om zijn mening te geven. Beter meedoen en niet helemaal goed geformuleerd en anders niet deelnemen.

Type 8: De Tijdverspiller

De persoon die een vergadering belegt alleen maar omwille van het houden van een vergadering, omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken. Als voorzitter zit hij het overleg voor omdat hij dat vorige week, de week ervoor en de week daarvoor ook al deed. Het middel wordt door de Tijdverspiller boven het doel gesteld. Komt meestal voor in combinatie met de Veelprater en Freestyler.

Type 9: De Freestyler

De Freestyler komt voor in verschillende vormen. Als deelnemer zorgt de Freestyler niet voor adequate voorbereiding. Hij leest geen agenda, geen stukken en bereidt ook niets voor. In de vergadering manifesteert hij soms als Muurbloempje maar vaker nog als Repeater en Veelprater. Als voorzitter van de meeting zorgt de Freestyler niet voor een agenda. De Freestyler houdt van een mooi stukje improvisatie.

Type 10: De Afdwaler

De agenda wordt niet gevolgd, er wordt vaak van een agendapunt afgeweken of tot in detail over uitgeweid. Komt vaak voor in combinatie met de Freestyler en de Veelprater.

Type 11: De Uitsteller

Voor de Uitsteller heeft een actiepunt vooral een filosofische betekenis. Je zou ’t kunnen doen, of niet, het is een mooi concept. Actiepunten van vorige vergaderingen blijven langdurig staan. Er komt geen resultaat. Bij het bespreekbaar maken van dit gedrag, komt vaak de Veelprater als type naar boven. Een mooi verhaal, maar er is geen touw aan vast te knopen.

Type 12: De Laatkomer

Dit type komt vaak voor in combinatie met de Multitasker en de Vergadertijger. De Laatkomer haast zich van vergadering naar vergadering en is overal net te laat. Hij mist de doelstelling van de vergadering. Manifesteert zich dan vaak ook nog als Veelprater.

Type 13: De Digibeet

Dit type komt natuurlijk veel voor in hybride of online werken. De Digibeet doet actief mee aan vergaderingen, maar heeft vaak moeite zijn mute knop te vinden. Met het excuus ‘dat zou ik inmiddels moeten weten’ wordt na indrukken van de mute knop de uiteenzetting herhaald. Ook heeft de Digibeet last van regelmatige verbindingsproblemen en haperend geluid. Vaak wordt er lacherig door andere deelnemers op gereageerd.

Type 14: De Vergadertijger

De Vergadertijger loopt van vergadering naar vergadering. Heeft meer dan 75% van zijn tijd gepland voor vergaderingen. Heeft moeite om afspraken na te komen, want heeft nauwelijks tijd om met acties aan de gang te gaan. Komt vaak voor in combinatie met types als de Veelprater, Freestyler en Laatkomer.

Type 15: De Pro

Herken jij je niet in een van de bovenstaande 14 vergadertypen? Van harte gefeliciteerd! Dan ben jij een echte meeting Pro.

Voor mijzelf geldt dat ik alle typen heb doorleeft. Gelukkig maar, want niemand is perfect.
In welk type herken jij jezelf het meeste? En wat ga je eraan doen?

Zou jij aan de slag willen gaan met je team om efficiënter te vergaderen? Laat het ons weten, dan zetten we je op de belangstellingslijst voor onze best practice training over dit onderwerp.

 

Ik wil hiermee aan de slag!

(Afbeelding: Leon via Unsplash)

8 signalen dat jouw organisatie ongezond is

Bij Projectondernemers werken we graag aan het gezond maken van organisaties en teams. Een gezonde organisatie is in staat om doelstellingen te halen, uitdagingen aan te gaan en het is er prettig werken. Werken bij ongezonde organisaties is het tegenovergestelde. Hoe weet je nu dat jouw organisatie ongezond is? We geven je 8 signalen waaraan je een ongezonde organisatie kunt herkennen.

1. Ineffectieve meetings

Met stip op 1: meetings zonder agenda, zonder voorzitter, zonder sturen op resultaat en geen actieve deelnemers. Maar ook: dezelfde issues die keer op keer worden aangekaart zonder dat adequate opvolging. Het maakt niet uit of het hier gaat om online of offline meetings. Ook online meetings kunnen ineffectief zijn.

2. Alleen positieve feedback

Als je alleen positieve feedback hoort, lijkt het net alsof er geen problemen zijn. Dat hoeft niet altijd zo te zijn. Mensen kunnen ook niet klagen omdat negatieve opmerkingen niet op prijs worden gesteld. Ze delen negatieve feedback dan niet formeel, maar informeel. Dat wil zeggen achter ruggen om bij de koffie-automaten.

3. Weinig lef

Als je geen risico’s neemt, gaat er ook nooit iets mis. Of wel? Als je geen risico’s neemt, niet experimenteert, dan loop je misschien ook wel kansen mis! En kan je niet innoveren. Als een team bestraft wordt bij de fouten die horen bij risico’s nemen, dan heerst er onveiligheid.

4. Te veel weerstand bij verandering

Iedere verandering geeft soms weerstand. Dat is logisch en volkomen menselijk. Soms kan het ook teveel of te hardnekkig zijn. Of te lang duren. Dan is er misschien meer aan de hand. Bij dit symptoom horen ook verdedigende reacties als mensen worden aangesproken op een aandachtspunt dat verbetering behoeft.

5. Doormodderen

Hoe gaan jullie om met problemen? Doormodderen of aanpakken? Als je blijft doormodderen, dan zullen mensen teleurgesteld raken als er niets aan wordt gedaan . Duurt dit te lang, dan wordt een organisatie echt ongezond. Je zal dit ook terug horen uit de organisatie: mensen stellen zaken ter discussie en willen niet meer meewerken.

6. Een hoog ziekteverzuim

Van een ongezonde organisatie kun je letterlijk ziek worden, overspannen of een burn-out krijgen. In veel gevallen is dit ook gekoppeld aan slecht leiderschap. Een leider is niet altijd een leidinggevende, het kan ook een medewerker op de werkvloer zijn. Falende leiders aan een team toevoegen kan fataal zijn bij binnen een effectieve organisatie.

7. Personele schommelingen

Een open deur: als je merkt dat veel mensen de organisatie verlaten, dan kan dit een signaal zijn dat jouw organisatie ongezond is.

8. Mensen lachen niet meer

Begrijp me niet verkeerd, je hoeft niet altijd te lachen…😀 Maar als het lachen je vergaan is, dan heeft de stress het gewonnen.

Herken je dit soort signalen en wil je er wat aan doen? Neem gerust contact met ons op: wij zijn er om je te helpen.

Ik wil contact!

(Afbeelding: Foto Pierpaolo Riondato via Unsplash)

Niet rennen als kip zonder kop: 3 lessen

Regelmatig krijgen we bij Projectondernemers de vraag: “Hebben jullie een projectleider beschikbaar?”. Inmiddels hebben we geleerd dat het in ons vakgebied meestal niet verstandig is om direct in de actiemodus te schieten en profielen op te sturen. Onze 3 geleerde lessen delen we graag met jullie via deze blog.

Les 1: opdracht blijkt regelmatig niet de èchte opdracht

In het eerste contact met opdrachtgevers is er vaak wel een globaal beeld van de uitdaging, maar zijn er nog best veel vragen. Het is onze ervaring dat opdrachtgevers dan vaak ook wat zoekend zijn naar de juiste richting. Het is voor de hand liggend om dan als opdrachtgever te vragen naar bijvoorbeeld tijdelijke capaciteit (vb. een projectleider) om daarmee de verantwoordelijkheid te kunnen delegeren. Het gesprek verschuift dan snel richting concrete onderwerpen als profiel, tarief en beschikbaarheid terwijl ‘het wat’ in deze fase eigenlijk belangrijker is dan ‘het hoe’. Waarom? Dat is les 2!

Les 2: een probleem oplossen begint niet met een oplossing

Het zit zo in ons DNA om problemen op te willen lossen. Want een probleem is niet fijn. Het is ook vaak leuker om over oplossingen na te denken dan over het problemen. Einstein zei: “We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt”. We hebben de ervaring opgedaan dat een goede analyse met diverse vertegenwoordigers van een organisatie een scherp beeld geeft van het probleem én bijdraagt aan het draagvlak voor de oplossing. Deze pas op de plaats wordt door opdrachtgevers soms wel eens als irritant ervaren en geframed als ‘niet oplossingsgericht’, maar inmiddels kunnen we op grond van onze ervaring goed uitleggen waarom dit heel veel energie, tijd en geld kan besparen. Bezint eer ge begint! Waarom? Dat is les 3!

Les 3: hard werken aan een verkeerde oplossing is rennen als kip zonder kop

Als we wel direct aan de slag gaan met het leveren van een projectleider die de uitgevraagde oplossing gaat realiseren, dan lopen we het reële risico dat er heel hard gewerkt wordt aan de verkeerde oplossing. Met andere woorden: dat allerlei goedbedoelde maar oneigenlijke inspanningen er niet toe leiden dat het probleem van de organisatie wordt opgelost of de ambitie wordt bereikt. Dit is frustrerend voor alle stakeholders: voor betrokken gebruikers, voor de opdrachtgever en natuurlijk ook voor onze professional. Dit is een vorm van verkwisting en daarmee niet duurzaam.

Lessen zijn verankerd in onze morgen-start-vandaag aanpak

Onze aanpak bestaat uit 3 duidelijke stappen. In de eerste stap verkennen we samen met de opdrachtgever en vertegenwoordigers wat de organisatie wil bereiken. Met onze frisse blik van buitenaf kunnen wij jouw uitdaging een sprong voorwaarts geven. Dit is de stap waarin het probleem helder wordt. Als je met ons verder wilt, is een tweede stap het verder uitwerken van concrete oplossingen. Dit doen we samen met jouw organisatie en experts uit ons netwerk. Bij de derde stap gaan we aan de slag met de verbeterslagen en kijken we ook of de uitdaging met vertrouwen wordt aangepakt. Een eventuele interim inzet vanuit Projectondernemers behoort tot de mogelijkheden als je dat wenst, maar natuurlijk kun je het ook met je eigen team verder oppakken. Met deze drie stappen zorgen we voor vertrouwen, voor het werken aan het juiste probleem en de oplossing en voorkomen we verkwisting.

 

Ik wil meer lezen over jullie aanpak!

(Afbeelding: Foto Max Kleinen via Unsplash)

Uitstelgedrag: 5 signalen voor ontwikkeling

Heb jij deze week een taak uitgesteld en baal je hiervan? Lees dan deze blog over een onderwerp waarmee iedereen wel eens in meer of mindere mate is geconfronteerd: uitstelgedrag, procrastination of studenten syndroom. Dit is het uitstellen van taken die men eigenlijk wil of moet doen en waarbij men weet dat het uitstel waarschijnlijk niet goed is en tot moeilijkheden of extra stress zal leiden*. Er is behoorlijk wat leesvoer over te vinden op internet. Onderaan deze blog staat een populaire TED talk die echt de moeite waard is om te bekijken. In deze blog wil ik eens stilstaan bij de signaalfunctie van dit uitstelgedrag. 

Signaal #1: je hebt te veel te doen, of…

Het kan zijn dat je domweg veel te doen hebt en daardoor erg druk bent. Is dat zo? Er is een gezegde: als je iets gedaan wilt hebben, vraag het aan iemand die druk is. Druk zijn is geen reden voor uitstelgedrag. Tenzij je druk bent met dingen voor anderen doen: dan ben je niet druk, maar dan ben je reactief. Je bent de hele dag bezig met je mailbox en reageert op vragen van anderen. Ga dan naar signaal #4 en ontwikkel pro activiteit. Als je te veel te doen hebt maar wel proactief bent, ga dan naar signaal #2: je hoeft niet alles alleen te doen. Overigens kan het ook zijn dat de opdracht vaag is en dan je er door drukte niet aan toe komt dit specifieker te maken. Daarvoor zijn online diverse tips te vinden over het verkleinen van de taak en het behapbaar maken**.

 

Signaal #2: je hebt hulp nodig

Waarom zou jij zelf alles moeten doen? Ben je verantwoordelijk of voel je je verantwoordelijk? Als je structureel werk doorschuift en je wilt je niet ontwikkelen om dit werk zelf te gaan doen, maar het is wel jouw verantwoordelijkheid: kijk dan eens om je heen. Misschien kun je wel iemand in je team of je netwerk vinden die je kan helpen bij het uitvoeren van dit werk. Of wellicht is er wel een project te definiëren waarvoor je hulp kunt inhuren. Loop in ieder geval niet weg voor je verantwoordelijkheid.

 

Signaal #3: je bent niet met de bedoeling bezig

Onlangs las ik het boek Verdraaide Organisaties van Wouter Hart ***. Hij schetst een model met 3 niveaus: de bedoeling, de leefwereld en de systeemwereld. De systeemwereld is de ondersteunende wereld met lijsten, dashboards en planningen. Nodig, maar soms afleidend. In de systeemwereld is uitstelgedrag soms tot expertise verheven: het structureel uitstellen van executie, maar dan wel mooi vormgegeven. Wees eerlijk voor jezelf als je met nieuwe lijsten aan de slag gaat: is dit uitstelgedrag of echt noodzakelijke ondersteuning om de bedoeling te bereiken?

Signaal 4: je hebt een persoonlijk ontwikkelpunt

Als je een to do systeem hebt, weet je heel goed welke taken je de laatste tijd hebt uitgesteld of doorgeschoven. Loop daar eens doorheen en stel jezelf de vraag: heb ik de vaardigheden wel ontwikkeld die nodig zijn om dit werk uit te voeren? Als je besloten hebt dat jij zelf het werk wilt uitvoeren, dan is het tijd om je ontwikkelpunt vorm te geven. Verdiep je erin, haal inspiratie op uit je netwerk, lees een boek of kies een coach of training. Op die manier ga je structureel aan de slag met je ontwikkelpunt en neem je een onderliggend probleem weg.

 

Signaal 5: je organisatie heeft een ontwikkelpunt

Als je doorgeschoven werk analyseert en je ziet het als een symptoom van een proces wat nog niet goed is ingericht, dan heeft je team, bedrijf of organisatie hierin een ontwikkelpunt. Neem dan verantwoordelijkheid: zoek een paar collega’s op en leg het probleem op tafel. Via een brainstorm kun je samen denken over een manier hoe dit structureel uitstellen voorkomen kan worden en hoe de verantwoordelijkheid wel goed kan worden ingevuld.

 

Heeft deze blog je aan het denken gezet en wil je verder sparren over dit onderwerp? Of heb je hulp nodig om een volgende stap met je organisatie te zetten? Neem gerust contact op!

 

 

 

* bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Uitstelgedrag

** https://sochicken.nl/tips-tegen-uitstelgedrag

*** https://verdraaideorganisaties.nl/introductie/samenvatting/

Hoe voorkom je dat je project in drijfzand terecht komt?

We kennen allemaal de energie die vrijkomt bij de start van een nieuw project. Met frisse moed gaan we iets nieuws doen, wetende dat tijd en geld beperkt zijn. Het doel voor ogen, taken verdelen, een wekelijks overleg inplannen en aan de slag!

Toch zul je ook vast herkennen dat een project weleens niet langer vooruitkomt. Dat na een voortvarende start het project langzaam maar zeker in een soort drijfzand terechtkomt. Het doel is niet meer helder, ideeën gaan alle kanten op en de aandacht van het team verschuift langzaam naar andere zaken. Hoe kan dit gebeuren? En, nog belangrijker, wat doe je eraan om dit te voorkomen?

Iemand vroeg me laatst of ik niet wat tips had om te voorkomen dat een project zo verzandt. Natuurlijk is ieder project anders en daarom is het lastig om concrete tips te geven die een succesvol project garanderen; daar geloof ik niet in. Maar als projectmanager bij Projectondernemers heb ik veel projecten voorbij zien komen en daarin komen steeds dezelfde patronen en valkuilen terug die een goed resultaat in de weg zitten. Door deze patronen te herkennen bij jezelf en anderen kun je op tijd bijsturen en zorgen dat iedereen de energie behoudt om verder te komen. De inzichten die ik heb opgedaan wil ik graag met je delen. Dit zijn volgens mij de vijf belangrijkste voorwaarden voor een succesvol project:

1. Maak onderscheid tussen inhoud en proces.

De inhoud van een project is gewoon het onderwerp waar het over gaat: een nieuwe manier van werken, een grote software update of een nieuwe marketing campagne. We snappen allemaal wat dit betekent en hier worden we enthousiast van! Het proces gaat over alles wat nodig is om met de inhoud aan de slag te gaan: afspraken, communicatie, samenwerking etc. Het proces staat vaak meer op de achtergrond. We vinden het allemaal heel vanzelfsprekend om afspraken te maken en samen te werken en gaan er vanuit dat iedereen weet wat hiervoor nodig is. Het proces is impliciet onderdeel van het werk in een project.

Ik realiseer me dat dit een abstract idee is, maar als je het verschil tussen inhoud en proces kent worden in projectwerk zaken ineens heel duidelijk. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille, het een kan niet zonder het ander. Wanneer je het verschil ziet, begrijpt en kunt benoemen kan dat enorm helpen om conflicten binnen het project op te lossen of andere obstakels weg te nemen.

2. Proces heeft net zoveel aandacht nodig als de inhoud.

Beide kanten van de medaille moeten evenveel aandacht krijgen. Een projectteam moet het niet alleen eens zijn over het doel en het beoogde resultaat, maar ook over hoe we samenwerken en wat acceptabel is om van elkaar te vragen, oftewel het proces.

Een voorbeeld: Scrum is een veelgebruikte projectmethode waarvan twee belangrijke onderdelen zich puur richten op het proces. In de eerste plaats kent in een Scrum project geen klassieke projectleider, maar een Scrummaster die ervoor zorgt dat het team altijd vooruit kan. De Scrummaster zorgt er bijvoorbeeld voor dat blokkades worden weggenomen, problemen bespreekbaar worden gemaakt en informatie op het juiste moment beschikbaar is. De Scrummaster bemoeit zich dus niet met de inhoud van het project maar enkel met het optimaal functioneren van het team.

Het tweede aspect is de retrospective meeting. Binnen Scrum wordt in twee tot vier weken een ontwikkelcyclus afgerond en aan het eind van zo’n cyclus is er een retrospective meeting. Hierin kijkt het team terug op de cyclus en wordt besproken hoe de samenwerking beter kan. Twee uur lang wordt er alleen maar over het proces gesproken: Wat vinden we prettig? Hoe kunnen we beter communiceren? Hoe leggen we zaken goed vast? Hoe houden we elkaar gemotiveerd en energiek? Door deze zaken los van de inhoud met elkaar te bespreken zorg je dat je als team optimaal kunt functioneren en het team zich vol vertrouwen kan storten op het doel van het project.

3. Het projectteam is niet als enige verantwoordelijk voor het resultaat.

Projectwerk is best persoonlijk. Je levert een flinke inspanning voor een onderwerp dat je aanspreekt en je hoopt voor jezelf en anderen iets moois te creëeren. Een team kan zich heel verantwoordelijk gaan voelen voor het resultaat. We willen immers de resultaten van het project trots aan onze collega’s laten zien. Dit is een prima drijfveer om goede kwaliteit te leveren maar het kan ook voortgang in de weg zitten als het resultaat niet overeenkomt met verwachtingen.

Het projectteam is echter niet verantwoordelijk voor het resultaat, want degene die bepaalt of een resultaat goed is of niet is altijd de opdrachtgever. Een project wordt opgericht omdat een opdrachtgever het werk niet alleen kan uitvoeren en taken moet delegeren aan anderen. De verwachtingen van een opdrachtgever kunnen heel anders zijn dan dat van het projectteam en dat betekent dat je als teamlid soms werk uitvoert dat niet overeenkomt met je eigen ideeën. Natuurlijk kan een team een opdrachtgever adviseren en overtuigen van hun eigen ideeën, maar het is de opdrachtgever die het laatste woord heeft. Als je je beseft dat je als persoon niet verantwoordelijk wordt gehouden voor het resultaat dan is het veel makkelijker om je verwachting bij te stellen als dat nodig is en zo mee te gaan in het verloop van een project.

4. Een project betekent altijd compromissen sluiten.

Het leiden van een project gaat in de basis over het balanceren tussen drie zaken: geld, tijd en de scope. Scope – reikwijdte in goed Nederlands – gaat over de afbakening van het werk dat gedaan moet worden: wat doen we wel en wat doen we niet? Het gaat erom een zo groot mogelijke scope te realiseren voor zo weinig mogelijk geld en in een zo kort mogelijke tijd. Een spanningsveld dus, waarvoor geen perfecte oplossing bestaat. Tijd en geld zijn altijd schaars terwijl de ambitie voor de scope meestal groeit. Doelen en plannen moeten nogal eens aangepast worden omdat dingen langer duren of er omdat toch écht wat extra werk moet gebeuren. De balans staat continu onder druk en het gevolg is dat er een compromis gesloten moet worden omdat er niet zomaar meer geld of tijd beschikbaar is.

Als je een compromis niet ziet aankomen dan is het altijd pijnlijk om je ambitie te moeten bijstellen. Maar als je er vooraf al rekening mee houdt en accepteert dat het resultaat waarschijnlijk niet helemaal overeen zal komen met wat je in eerste instantie hoopt, dan zie je juist dat het nodig is om verder te komen met het project en uiteindelijk wel een resultaat zal opleveren.

5. Samenwerken als team betekent persoonlijke vrijheid opgeven.

Verschillende mensen doen dingen op verschillende manieren. Niet alleen kan de aanpak verschillen, ook kunnen je collega’s een ander idee hebben over detail en kwaliteit. Wat de een belangrijk vindt kan de ander zien als geneuzel over details. Een valkuil die ik vaak zie is dat daardoor veel tijd verloren gaat in discussie over aanpak en kwaliteit vóór dat iemand met een taak begint. Eigenlijk laat je daarmee zien dat er geen vertrouwen is in elkaars oordeel; ik ga dit niet loslaten voordat ik zeker weet dat ik het ermee eens ben!

Teamwerk gaat juist over het vertrouwen in elkaars kwaliteiten en de gezamenlijke uitkomst, en dat vraagt om het los kunnen laten van persoonlijke overtuigingen. Gesprekken over kwaliteit en een manier van werken moeten zeker gevoerd worden, maar dan in algemene zin zodat ieder voor zich weet wat het team acceptabel vindt; je maakt een beeld over de inhoud een onderdeel van je proces. Als dit soort discussies steeds de kop op steken weet je meteen waarover je een gesprek kunt hebben. Zijn wij een verzameling individuen of zijn wij een team? En wat kunnen we samen afspreken om het vertrouwen in elkaars werk te vergroten?

Wie durft?

Projecten zijn complex en er spelen altijd factoren die maken dat een project nooit helemaal verloopt zoals verwacht. Maar wat in mijn ogen zeker helpt is om beter te begrijpen wat een project precies is en zo duidelijker te zien waar een probleem ontstaat. De vijf genoemde punten helpen daarbij door te laten zien dat inhoud en proces los van elkaar aandacht nodig hebben en dat je eigen verwachtingen bepalen hoe flexibel je kunt omgaan met veranderingen in een project. Dit is zeker niet eenvoudig, maar wie het aandurft om dit bespreekbaar te maken en als team aan de slag te gaan met deze vijf inzichten zal zien dat inhoudelijk succes echt volt uit een goed georganiseerd project!

Wat hierboven staat is mijn visie, gebaseerd op mijn ervaring. Ik ben erg benieuwd hoe jij dit ziet! Herken je dit? Wat is jouw ervaring? Zijn er volgens jou nog andere factoren die een rol spelen? Ik zou het leuk vinden als je een reactie achterlaat!

Geschreven door: Michiel Rutjes