Tag Archief van: projectmanagement

Verantwoordelijkheid in het MT

In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

In dit tweede artikel, uit een serie van vier, behandelen we het onderwerp Verantwoordelijkheid vanuit het perspectief van het MT. 

Organisaties komen vooruit door resultaten, waarmee impact wordt gemaakt. En om dat te bereiken worden jaarplannen en strategische agenda’s ingezet. Aan MT-tafels wordt de voortgang besproken en vindt bijsturing plaats. Afdelingsmanagers en andere MT leden zijn belast met veel verantwoordelijkheid en hebben om die reden een hoog verantwoordelijkheidsbesef. Maar wat nu als de organisatie waaraan zij leidinggeven dit in mindere mate heeft? Wat gebeurt er dan in het MT? Nemen zij de verantwoordelijkheid over? Of juist niet? En waarom? 

De casus: Besluiteloosheid aan de MT-tafel 

We nemen je mee naar de MT-tafel van een gemiddelde zorgorganisatie. De plek waar tactische besluiten worden genomen over uitvoering van strategisch beleid. Vaak gaat het om afdeling overstijgende onderwerpen. In dit MT komt een bepaald onderwerp bij herhaling terug. Bespreking van het onderwerp levert steevast een vurig debat op en er zijn heftige discussies. De ene keer is de conclusie dat er een advies moet worden gevraagd aan een inhoudelijke expert, de andere keer is een financieel perspectief nodig. Maar het resultaat is: de behandeling van het onderwerp suddert maar door en er worden geen knopen doorgehakt. Een andere verschijningsvorm van hetzelfde probleem is het doorschuiven of niet behandelen van actuele status van actiepunten. Het kan zijn dat een andere crisis aandacht vraagt of dat de bespreking van openstaande acties (die dus niet zijn uitgevoerd) worden aangegrepen om de nut-en-noodzaak kaart te trekken en een eerder genomen besluit opnieuw in twijfel te trekken. 

Onze visie op wat hier gebeurt 

Hier is sprake van duikgedrag en het ontlopen van verantwoordelijkheid. Als de voorzitter van het MT vermoedt dat een onderwerp tot discussie leidt, is deze vaak terug te voeren op één of twee deelnemers. Als blijkt dat een onderwerp nog niet klaar is voor besluitvorming, is het dus niet klaar om als zodanig op de MT-agenda te verschijnen. In plaats van de inspanning te richten aan de voorkant – het besluit-klaar krijgen van het voorstel – verschuift de inspanning naar de achterkant. Wij zijn van mening dat sterk procesmanagement, vergaderdiscipline en combinatie met omgevingssensitiviteit kan bijdragen aan het voorkomen van deze situaties. 

Hoe kun je als MT-lid de verantwoordelijkheid én slagkracht van je MT vergroten? 

Peilen van de belangen vooraf 

Meestal weet je als voorzitter (maar ook als deelnemer) wel dat bepaalde onderwerpen tot discussie leiden. Pak voor het MT-overleg de telefoon, peil de belangen en deel je zorg. Op die manier voorkom je ongemakkelijke momenten in een MT-vergadering. Neem  liever je verantwoordelijkheid vooraf! 

Strakke agendavorming 

Denk na over wat je met een onderwerp wilt. Welk onderwerp zou de meeste discussie geven: ‘security beleid’, ’opinievormend: verwachtingen t.a.v. security beleid’, ‘ter besluit: voorstel security beleid’, ‘ter info: aankondiging wettelijke wijziging security’. Duidelijk per onderdeel aangeven wat de bedoeling is en wat de vraag aan het MT is, helpt in de zakelijke afhandeling ervan. 

Een rondje maken en concluderen (en niet oeverloos discussiëren) 

Bij het behandelen van een agendapunt, kan het enorm helpend zijn om voor dat punt een rondje te maken waarin iedere deelnemer zijn zienswijze kan geven, vragen kan stellen of aanvullingen kan maken. Voorkom herhalingen (of zeggen: ik sluit aan op Frank en vul aan..). De voorzitter noteert de belangrijkste feedback en vat die aan het einde samen in een conclusies. Hij verbindt er een vervolgafspraak of besluit aan en legt dit vast. Dit spaart tijd uit ten opzichte van ongestructureerde discussie.  

Discussie beslechten buiten het MT 

Als je merkt dat een discussie zich concentreert op enkele MT-leden, dan is het handig om het onderwerp apart met hen door te spreken. Bij voorkeur op een creatieve manier, met een whiteboard of flipover. Dat leidt tot een beter begrip voor elkaar, brengt verbinding, maar geeft ook de noodzakelijke verdieping. 

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle benodigde stappen op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management. In dit specifieke voorbeeld halen zij vooraf verwachtingen op waardoor MT-agendastukken vanuit projecten voldoen en iedereen zijn eigen rol pakt. Lees hier meer over onze oplossing.

Ons instrument is onze stijl van werken 

Wij zijn gemotiveerd en verbinden ons aan jouw doel. Dat betekent echt eigenaarschap tonen, op en top gedreven in een informele cultuur. Werk houden we zo eenvoudig mogelijk. Wil jij weten of onze stijl van werken klikt met jou? Plan hier vrijblijvend een online klik-gesprek met Ilona.  

Verantwoordelijkheid in het projectteam

In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

We delen de kennis en ervaring van Projectondernemers in deze serie van vier artikelen. In dit derde artikel behandelen we het onderwerp Verantwoordelijkheid vanuit het perspectief van het projectteam. 

Projecten en programma’s hebben hun bestaansrecht in het leveren van resultaten, waarmee impact wordt gemaakt. Om die resultaten te bereiken worden plannen van aanpak geschreven, planningen en werkpakketten samengesteld en evaluaties op de uitvoering gedaan. In projectteams wordt de voortgang besproken en vindt bijsturing plaats. Projectmanagers en hun stuurgroepen zijn belast met veel verantwoordelijkheid en hebben om die reden een hoog verantwoordelijkheidsbesef. Maar wat nu als het projectteam waaraan zij leidinggeven dit in mindere mate heeft? Wat gebeurt er dan in de stuurgroep? Nemen zij de verantwoordelijkheid over? Of juist niet? En waarom? 

De casus: Het resultaat dat maar niet komt 

We nemen je mee naar het projectoverleg binnen een gemiddelde zorgorganisatie. Hier draait een veelheid aan projecten gericht op het verbeteren van deze organisatie, zodat strategische doelen worden gerealiseerd. De meeste projecten liggen op stoom maar er is een lijstje hoofdpijn projecten dat maar niet tot leveren komt. In gesprek met de betrokken projectmanagers komen verschillende oorzaken naar voren. Opdrachtgevers pakken hun rol niet, afdelingen werken niet mee, teamleden zeggen resultaat toe maar leveren niet, leveranciers komen hun afspraken niet na. De projectmanagers in kwestie kunnen niets anders dan telkens vertraging melden. Mijlpalen worden aangepast en resultaat blijft uit. 

Onze visie op wat hier gebeurt 

Hier is sprake van duikgedrag en het ontlopen van verantwoordelijkheid. Het is de taak van de projectmanager om zichtbaar te maken welke afhankelijkheden er zijn en duidelijke afspraken te maken over leveringen. Als nakoming van deze afspraken uitblijft, is een interventie vanuit de projectmanager nodig. Hij gaat in gesprek met het bewuste teamlid, afdeling of leverancier. Onderdeel van de interventie zijn werkafspraken die gemaakt worden, die de projectmanager monitort. Als nakoming hiervan uitblijft, is het bespreekbaar maken in de stuurgroep, inclusief verbetervoorstel, een noodzakelijke vervolgstap. Blijft resultaat alsnog uit? Een meer drastische ingreep is noodzakelijk: wissel van teamleden, een afdeling buiten scope van het project plaatsen of afscheid nemen van een niet presterende leverancier. Wij zijn van mening dat sterk procesmanagement, omgevingssensitiviteit en niet te lang doormodderen kan bijdragen aan het voorkomen van deze situaties. 

Hoe kun je als projectmanager de verantwoordelijkheid én slagkracht van je project vergroten? 

Werk aan rolvastheid 

Door goed na te denken over rollen in je projectteam van zowel personen, afdelingen als overlegvormen, leg je een stevige basis voor rolvast werken. Als iedereen zich houdt aan zijn rol, dan geeft dat duidelijkheid. In het genoemde voorbeeld kun je dan teruggaan naar de afspraak die gemaakt is over de planning en het samenwerkingsmodel.  

Maak teamleden verantwoordelijk voor rapporteren van hun updates 

Zorg dat projectteamleden zelf de status van hun acties en planningen updaten voorafgaand aan projectteamoverleg en neem dit niet over. Zorg dat zij voorstellen aandragen als een onderdeel achterblijft op planning. Op deze manier wordt gestuurd op het nemen van verantwoordelijkheid. 

Een rondje maken en concluderen (en niet oeverloos discussiëren) 

Als een agendapunt wordt behandeld, dan kan het enorm helpend zijn om voor dat punt een rondje te maken waarin iedere deelnemer zijn zienswijze kan gegeven, evt. vragen kan stellen of aanvullingen kan doen. Hierbij is het van belang dat herhalingen worden voorkomen. De projectmanager noteert de belangrijkste feedback en vat die aan het einde samen in een conclusies. Hij verbindt er een vervolgafspraak of besluit aan en legt dit vast. Dit spaart tijd uit ten opzichte van ongestructureerde discussie.  

Discussie beslechten buiten het projectteam 

Als je merkt dat een discussie zich concentreert op enkele projectdeelnemers, dan is het handig om het onderwerp apart met hen door te spreken. Bij voorkeur op een creatieve manier, met een whiteboard of flipover. Dat leidt tot een beter begrip voor elkaar, brengt verbinding, maar geeft ook de noodzakelijke verdieping. 

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle stappen die nodig zijn op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management. In dit specifieke voorbeeld betekent dit dat een projectonderdeel met mogelijke vertraging vroegtijdig in beeld is en dat er op tijd ingegrepen kan worden om vertraging te voorkomen. Lees hier meer over onze oplossing.

Wij zorgen voor resultaat 

Wij zorgen voor resultaat, vooral in complexe situaties en zijn ervan overtuigd dat we jouw organisatie vakkundig klaarzetten voor morgen. Wil jij weten hoe we deze positieve impact kunnen leveren? Plan hier vrijblijvend een online klik-gesprek met Ilona. 

Verantwoordelijkheid en onze oplossing

In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

We deelden de kennis en ervaring van Projectondernemers in een serie van vier artikelen. We hebben drie artikelen geschreven die het onderwerp Verantwoordelijkheid behandelen vanuit het perspectief van de bestuurder, het MT en het projectteam. In dit afsluitende artikel behandelen we de conclusie en nemen we je mee in onze oplossing. 

Onze visie op wat hier gebeurt: Conclusie 

In deze serie zijn we specifiek ingegaan op het onderwerp Verantwoordelijkheid. Vanuit onze ervaring hebben we laten zien dat het vaak gaat om versterken van rolvastheid, het hanteren van management by exception, een sterk besluitvormingsproces met voldoende inspanning ‘aan de voorkant’, sterk procesmanagement, omgevingssensitiviteit, vastleggen én monitoren van duidelijke werkafspraken, interventies bij uitblijven van resultaat om doormodderen te voorkomen. Om die verantwoordelijkheid goed te kunnen invullen is van essentieel belang: 

  • Goede samenwerking 
  • Informatie  
  • Sturing 

Wij zien dat (zorg)organisaties hier vaak mee worstelen. Door het ontbreken van bijvoorbeeld statusinformatie zijn managers veel tijd kwijt met ophalen van deze informatie. Tijd die op een andere manier beter had kunnen worden besteed. Er kan geconcludeerd worden dat door het versterken van verantwoordelijkheid, het leveren van resultaat binnen een organisatie verbetert. En dat deze organisaties daarmee meer impact maken en klaar zijn voor morgen.  

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle stappen die nodig zijn op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management en het voorbereiden van enerzijds besluitvorming en anderzijds interventies.  Lees hier meer over onze oplossing.

Onze aanpak geeft resultaat 

Wil jij stapsgewijs bouwen aan de toekomst van jouw organisatie? We gaan graag met jou in gesprek en vormen ons, in korte tijd, een helder beeld van jouw uitdaging. Maar eerst moet het klikken tussen jou en ons. Plan hier gerust jouw vrijblijvende online klik-gesprek met of Ilona en ontdek of wij iets kunnen betekenen voor jou.  

 

Verantwoordelijkheid in de bestuurskamer

In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

We delen de kennis en ervaring van Projectondernemers in een serie van vier artikelen. Deze serie behandelt het onderwerp Verantwoordelijkheid. In dit artikel behandelen dit onderwerp vanuit het perspectief van de bestuurder. 

Verantwoordelijkheid is een sleutelbegrip bij het maken van impact. En impact maken, dat is wat we allemaal graag doen: een rol van betekenis spelen, iets opbouwen, iets doen voor de ander, iets nalaten voor de wereld… Noem maar op. De Engelse taal geeft een mooi beeld van de betekenis van verantwoordelijkheid: de ability to respond. Er gebeurt iets en dat vraagt om een reactie. Of juist niet. Of er een reactie komt en wat die is, dat is een keuze. Nu zijn directeuren/bestuurders juist belast met veel verantwoordelijkheid en hebben zij om die reden een hoog verantwoordelijkheidsbesef. Maar wat nu als de organisatie waaraan zij leidinggeven dit in mindere mate heeft? Wat gebeurt er dan in de bestuurskamer? Nemen zij de verantwoordelijkheid over? Of juist niet? En waarom? 

De casus: Het advies dat niet deugt 

We nemen je mee in de bestuurskamer van een willekeurige zorg-organisatie. In die kamer worden besluiten genomen over de continuïteit en strategie van deze organisatie. Op een bepaald moment ontvangt de bestuurder van één van zijn MT leden een advies over een bepaald onderwerp. In het advies wordt een concrete oplossing voor een probleem voorgesteld en wordt aan de bestuurder gevraagd om hierover een besluit te nemen. Maar er is iets aan de hand. De bestuurder in kwestie heeft al vrij snel door dat het advies niet deugt. Er is beperkt onderzoek gedaan en niet alle stakeholders zijn betrokken. Een aantal inhoudelijke vragen worden meegegeven aan het MT lid: terug naar de tekentafel. En dan begint het gedonder. De opsteller van het advies is van mening dat alles is meegenomen, maar dat is niet hoe de bestuurder het ziet. Een periode van wederzijds onbegrip breekt aan en het duurt lang voordat het daadwerkelijke besluit valt.  

Onze visie op wat hier gebeurt 

Deze casus komt vaker voor en manifesteert zich in verschillende vormen. Uiteindelijk heeft dit te maken met verantwoordelijkheid of met het delen ervan. Wat we regelmatig zien is dat bijvoorbeeld MT leden een kwestie zo belangrijk vinden, dat het voorgelegd moet worden aan de Raad van Bestuur. De vraag is: is dat zo? Waarom leg je het voor? Wat wil je ermee bereiken? Waarom kun je zelf geen besluit nemen als het binnen bereikt van jouw bevoegdheden valt?

Wij zijn van mening dat werken vanuit het principe management by exception een goede basis voor samenwerking vormt. Niet alleen in projecten, maar ook in lijnorganisaties. Doorgaan op de ingeslagen route, doen wat is afgesproken in (jaar)plannen en alleen cruciale afwijkingen waarover je zelf niet kunt of mag besluiten voorleggen. En dan de bestuurder. Waarom neemt hij het advies in behandeling? Omdat het wordt voorgelegd? Waarom niet de vraag stellen: waarom leg je dit aan mij voor? Door het advies in behandeling te nemen, neemt de bestuurder een stukje van de verantwoordelijkheid over.  

Hoe kun je als bestuurder de verantwoordelijkheid van je organisatie vergroten? 

Werk aan rolvastheid 

Door goed na te denken over rollen in je organisatie (governance) van zowel personen, afdelingen als overlegvormen, leg je een stevige basis voor rolvast werken. Als iedereen zich houdt aan zijn rol, dan geeft dat duidelijkheid. In het genoemde voorbeeld kun je dan teruggaan naar de afspraak die gemaakt is over het besluitvormingsproces. Komen adviezen zomaar op de bestuurstafel? Of hoort er afstemming plaats te vinden in een MT? Of beleg je besluitvorming daar ook? 

Spreek elkaar aan op verantwoordelijkheid 

Als je de rolverdeling kent, dan kun je ook aanspreken op verantwoordelijkheid. De mogelijkheid om meer impact te maken creëer je door zelf minder te doen, door minder ‘over-’verantwoordelijk te zijn. De verantwoordelijkheid van, in dit voorbeeld, een bestuurder is namelijk ook anderen aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Door niet gelijk alles naar je toe te trekken, maak je uiteindelijk meer impact. En het goede nieuws is dat je er minder hard voor hoeft te werken! 

Stel vragen 

Blijf vragen stellen en voorkom dat je direct je mening of visie geeft. Hiermee stimuleer je een lerende organisatie. Zo voorkom je dat je telkens dezelfde soort issues aan het oplossen bent. 

Bij twijfel, neem je tijd 

Je kunt niet altijd scherp zijn. Soms weet je het gewoon nog even niet, maar weet je o.b.v. onderbuikgevoel wel dat iets nog niet klopt. Stel je reactie dan uit door tijd te kopen. Komt tijd, komt raad. Vaak weet je na een paar ogenblikken wel weer waar de schoen wringt.  

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle stappen die nodig zijn op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management. In dit specifieke voorbeeld halen zij vooraf verwachtingen op waardoor het advies uiteindelijk wel deugt en iedereen zijn eigen rol pakt. Lees hier meer over onze oplossing.

Jouw uitdaging is onze drijfveer 

Wij bieden jou een luisterend oor en denken out-of-the-box met je mee. Wil jij weten of het klikt tussen jou en onze aanpakkers die overzicht houden, doorzetten en perspectief bieden? Plan hier vrijblijvend je online klik-gesprek met Ilona en stel je vragen.  

Wij zoeken een Project Management Officer

Wij zijn op zoek naar een Project Management Officer! Herken jij je in de profielschets die hoort bij deze functie? Neem dan contact op met Ernst-Jan.

Je bouwt graag mee aan het verbeteren van organisaties en maakt daarmee impact, fungeert als rechterhand van de projectmanager, neemt verantwoordelijkheid voor de inrichting, uitvoering, bewaking, samenhang, documentatie en rapportage van projecten, bent een gezellig mens in de omgang, een kei in communicatie en een sparringpartner op niveau van projectmanager.

Herken jij jezelf hierin en ben je op zoek naar een nieuwe uitdaging? Dan gaan wij graag snel met jou in gesprek!

Hoe ziet jouw werkdag eruit?
Dat kunnen wij niet voor jou bepalen, want jij bent een kei in het stellen van prioriteiten ten behoeve van de projecten die je ondersteunt! Je werkt in ieder geval wisselend op locatie bij Projectondernemers (vlakbij Rotterdam, in Capelle a/d IJssel) en natuurlijk thuis.
Onze klanten zijn veelal wat grotere organisaties die geconfronteerd worden met een impactvolle verandering. Dat kunnen zowel publieke dienstverleners zijn als commerciële bedrijven. Samen met jouw ondersteuning maken we maatschappelijk impact!

Wat kun je verwachten van onze organisatie?
Je komt te werken in een compact team, waardoor de lijntjes lekker kort zijn. We hebben een platte organisatie. We hebben eens per maand een teammeeting waarvan de helft gericht is op actieve kennisdeling, maar waar we elkaar ook echt even spreken. De werkcultuur kenmerkt zich door aanpakken en doorwerken, maar een grapje op zijn tijd of het delen van je weekendavonturen waarderen we ook enorm. Je gaat een hecht team versterken, dat voor uitkijkt naar jouw inbreng en ondersteuning.

Wat breng jij mee?
We zoeken een PMO’er die oog heeft voor dat wat de projectmanager nodig heeft aan ondersteuning. Je zorgt voor tijdige afstemming tussen de partijen in geval van onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden en durft kritisch te zijn, maar vertrouwt ook op de expertise van de projectmanager. Je meet en rapporteert op een transparante manier de voortgang van projecten aan verschillende stakeholders en projectteamleden. In je rugzak zit ervaring met de verschillende projectmanagement stijlen en methodieken. Je hart sneller gaat kloppen van stapsgewijze ontwikkeling van organisaties en de mensen die er werken en bent in staat op project- en programmaniveau te werken.

Samengevat:

  • Je hebt aantoonbare ervaring als Project Management Officer
  • Je bent geweldig in organiseren en samenwerken
  • Je neemt verantwoordelijk en wijst anderen op hun verantwoordelijkheid
  • Je bent een kei in najagen en afronden
  • Je bent assertief en pakt makkelijk de telefoon
  • Je hebt uitmuntende taalbeheersing en digitale vaardigheden
  • Je beschikt over een afgeronde HBO opleiding
  • Je hebt een positieve mindset: hoe kan het wél?
  • Je zorgt goed voor jezelf en de ander
  • Ervaring met workflow tooling en asynchroon werken is een pré

Wat bieden we jou?

  • Een team met goedlachse en hardwerkende collega’s.
  • Een fijne werkomgeving met ruimte voor talentontwikkeling.
  • Een jaarcontract, gevolgd door een contract voor onbepaalde tijd.
  • Een marktconform salaris, afhankelijk van leeftijd en ervaring.
  • Een passende oplossing voor mobiliteit en voorwaarden.
  • Interessante en uitdagende opdrachten.
  • Wij doen regelmatig aan intervisie met collega’s: je staat er nooit alleen voor!
  • Wij geven de voorkeur aan een dienstverband van 32 uur, zodat je tijd over houdt om op te laden door het doen van andere leuke dingen dan werk.

Hoe solliciteren?
Denk jij dat deze functie op jouw lijf is geschreven? Dan kijken we uit om jou te ontmoeten! Solliciteren kan eenvoudig via onderstaande knop. Een korte motivatie en recent CV zijn voldoende. Heb je nog vragen? Bel dan gewoon even met onze directeur/eigenaar Ernst-Jan via (06) 53 99 99 15.

 

 

Projectmanager gezocht!

Projectmanager gezocht! Dit is een zin – of misschien meer noodkreet?- die we in ons werk heel vaak tegenkomen. Het raakt direct onze interim dienstverlening en daarom dit keer wat meer over dit onderwerp.

Projectmanager gezocht! Wanneer dan?

Projectmanagers worden om uiteenlopende redenen gezocht. Zo kan er sprake zijn van (ziekte)uitval in een organisatie. Het werkpakket wordt dan aanvankelijk verdeeld onder collega’s, maar uiteindelijk is dit niet goed op te vangen en wordt er gezocht naar versterking. In andere gevallen heeft een organisatie helemaal geen projectmanagers in dienst en doen medewerkers het managen van projecten erbij. Soms kan een project te groot zijn om het erbij te doen en dan wordt er versterking gezocht. In dit soort gevallen is de nood hoog: er moet snel wat gebeuren, omdat er anders mensen om dreigen te vallen. Er zijn natuurlijk ook voorbeelden van organisaties die ruime ervaring hebben met het inhuren van projectmanagers. Dan is een aanvraag vaak al wat langer in voorbereiding: er staat een project op de rol en daar hoort dan een (interim) projectmanager bij.

Wat doet een projectmanager?

Wat doet een projectmanager niet? Het is een spin-in-het-web functie. Aan de ene kant zorgt een projectmanager voor overzicht van alle activiteiten op de tijdlijn. Hiervoor is structuur belangrijk. Daarnaast zorgt hij dat alle blokkades die voortgang in de weg staan worden opgelost. Dat betekent: goed luisteren, meedenken over oplossingen en doorpakken. Een projectmanager betrekt ook het management of directie bij het project. Soms formeel via een stuurgroep om bijvoorbeeld besluiten op te halen, soms meer informeel bij een (virtuele) bak koffie. Dat betrekken is nodig om draagvlak voor het project te houden, om budget te regelen of om problemen bespreekbaar te maken. Natuurlijk houdt een projectmanager ook zicht op de menselijke kant: het welbevinden van het team. Een projectmanager straalt vertrouwen en positiviteit uit: zoeken naar hoe het wel kan! Deze veelheid aan taken maakt dat dit een schaap met vijf poten is. Het is niet voor iedereen weggelegd.

Hoe kom je aan een projectmanager?

Je kunt zelf een projectmanager in dienst nemen of inhuren. Aangezien het kernmerk van een project is dat er een begin- en einde aan het werk zit, kiezen veel opdrachtgevers ervoor om een ervaren projectmanager in te huren. Zeker als het managen van projecten niet in de primaire processen van een organisatie is ingebed, is inhuur een reële optie. Als een organisatie een inkoopafdeling heeft, zorgt die vaak voor de inhuur. Prima, maar zorg ervoor dat je zelf als opdrachtgever de klik voelt: projectmanagement is mensenwerk en het gaat om meer dan een CV of het lijstje met knock-out criteria afvinken.

Wat doet Projectondernemers?

Wij hebben projectmanagement in ons DNA. Juist omdat projectmanagement zoveel omvat en veel meer is dan een Excel lijstje bijhouden, noemen wij het projectondernemerschap. Wij managen niet een project, wij leiden een project alsof het onze eigen onderneming is. Dáárom projectondernemerschap. Wij kunnen je dus zeker helpen als jij roept: projectmanager gezocht! Wij reageren snel en denken met je mee over de beste oplossing.

Waar moet ik op letten bij inhuur?

Dat heeft ermee te maken dat door de urgentie van het inhuren (de nood is immers vaak hoog!) soms belangrijke stappen worden overgeslagen. We gaan hier nu niet verder op in, omdat we daar eerder een artikel over schreven. 

Heeft deze blog je aan het denken gezet en zoek je een projectmanager? Bekijk dan eens onze mogelijkheden of neem contact met ons op.

Help mij met zoeken!

 

(Afbeelding: pixabay)

Simpel

Deze blog heet bewust “simpel”, omdat het precies laat zien waar deze blog over gaat. En tegelijkertijd ook de tegenstelling laat zien: aan de ene kant is het woord simpel duidelijk, aan de andere kant kan het zomaar anders over komen dan bedoeld. Het is wel echt zo dat dingen eenvoudig houden een belangrijke best practice is in projectmanagement. In deze blog werken we 5 vragen uit om je te helpen slim te vereenvoudigen
Er is al veel over dit onderwerp gezegd. Lees deze mooie inspirerende quotes:
  • Less is more ~Van der Rohe
  • Everything should be made as simple as possible, but not simpler ~Einstein
  • Three rules of work: out of cluster find simplicity; from discore find harmony; in the middle of difficulty lies opportunity ~Einstein
  • Simplicity is the ultimate sophistication ~Leonardo da Vinci
  • Simple can be harder than complex: you have to werk hard to het your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains ~Steve Jobs
  • Life is really simple, but we insist on making it complicaties ~ Confucius

1. Moeilijke dingen makkelijk maken is vakmanschap

Op dit moment is er een verbouwing gaande in onze woning. Er zijn allerlei vakmannen aan de gang. Het mooie is dat dit mensen zijn die hun vak ècht verstaan. Zelf loop je te worstelen over een probleem, over hoe iets gemaakt moet worden. De vakman stelt precies die vragen die nodig zijn en gaat aan de slag. Probleem opgelost binnen een mum van tijd. Het vereist vakmanschap om moeilijke dingen simpel te maken. Niet alleen in de bouw, maar ook bedrijfsmatig in organisaties en omgang met mensen.

Stel jezelf de vraag: beschik ik zelf over het vakmanschap om dit probleem aan te pakken?

2. Focus op het doel of de bedoeling is cruciaal

Als je wilt vereenvoudigen, (het simpel maken) is scherpe focus op het doel en de bedoeling noodzakelijk. Dat is de kern waar het om gaat. De rest is bijzaak en van een andere prioriteit. Als bijzaken belangrijker worden dan hoofdzaken, dan wordt het ingewikkeld. En je kunt echt heel veel tijd kwijt zijn aan bijzaken!
Stel jezelf de vraag: welk doel streef ik na en hoe past dit vraagstuk daarin?

3. Eenvoudig maken betekent goed luisteren

Als je complexiteit te lijf wilt gaan, is het belangrijk om goed te luisteren. Dan kom je tot de kern, de essentie, bijvoorbeeld tot de kern van wat je opdrachtgever nodig heeft. Je eigen mening of wil doordrijven is dom en leidt uiteindelijk tot complexiteit. In dat verband viel me een uitspraak van Diederik Gommers op: “Wetenschap is iets moois: je probeert door discussie met elkaar tot een gedachtegang, een consensus te komen. Dat doen we ook als we complexe patiënten hebben: dan hebben we ook niet één mening. Dan vragen we verschillende experts om hun visie en maken we daarna een plan van aanpak. Dat gebeurt ook in het OMT.”

4. Slechte communicatie kan van eenvoudige dingen iets lastigs maken

Zelf als je goed geluisterd hebt, kan je het nog stuk maken met slechte communicatie. Eerder schreven we al over de ijsberg die je kan helpen bij adequate communicatie. Vaak heb je in projecten sterke communicatie nodig om anderen mee te nemen in het realiseren van doelen. Als je niet goed communiceert of teveel aan het zenden bent en geen vragen stelt, dan kom je er dus niet achter wat echt belangrijk is. En dat kan een bron zijn voor ruis en complexiteit.
Stel jezelf de vraag: op welke manier draagt mijn communicatie bij aan vereenvoudiging?

5. Ondoordachte eenvoud geeft juist complexiteit

Je ziet het zo vaak voorbij komen. Afraffelen, zorgen dat het snel af is, niet goed nadenken. Geen degelijke basis hebben. Eigenlijk heel onprofessioneel en geen kenmerk van vakmanschap. Als je niet klaar bent en je hebt meer tijd nodig: communiceer erover. Als het niet lukt: geef aan dat iemand anders beter in staat is het doel te bereiken. Als je dat niet doet, dan leidt dit tot complexiteit door ‘recht te maken wat krom is’.

Stel jezelf de vraag: die laatste keer dat ik werk afraffelde, waarom deed ik dat en wat kon anders?

15 vergadertypes: welke ben jij?

In de maand juli hebben we bij Projectondernemers een markonderzoek gedaan naar de grootste tijdverslinders tijdens je werk. Vergaderen staat met stip op de eerste plaats, op korte afstand gevolgd door e-mail, to do’s afwerken en beslissingen uitstellen. Dat marktonderzoek inspireerde me tot het schrijven van deze blog over de 15 meest voorkomende vergadertypes die je tegenkomt in je werk. Het sluit ook mooi aan bij het onderwerp uit onze vorige blog over duurzaamheid.

Type 1: De Veelprater

De Veelprater hoort zichzelf graag. Hij praat aan een stuk (niet to-the-point) door en gunt niemand anders het woord. Er bestaat bij hem niet het idee dat er ook andere deelnemers zijn die iets waardevols te melden hebben. Alleen zijn ideeën zijn belangrijk! De Veelprater zwetst, is onduidelijk en vat alles meerdere keren samen. Buitengewoon vermoeiend om naar te luisteren. De notulist weet na een discussie niet wat er genotuleerd kan worden. Kortom: verspilling van kostbare tijd.

Type 2: De Multitasker

Dit type is er een kei in om tijdens vergaderingen zijn e-mail te verwerken, apps te sturen, sociale media te checken, shoppen of andere werkzaamheden te verrichten die niets met de vergadering te maken hebben. Deze persoon lukt het absoluut niet om zijn of haar aandacht op één ding tegelijk te richten. Het gedrag is buitengewoon onbeschoft naar andere deelnemers. Daarnaast leidt zijn gedrag ertoe dat zijn hersenen onvoldoende bij het onderwerp zijn waardoor er weinig zinnigs valt bij te dragen. De Multitasker geeft het signaal af aan de anderen dat zij niet zo belangrijk zijn. Beter had de Multitasker zich afgemeld voor de vergadering.

Type 3: De Uitloper

Dit type komt niet alleen voor als voorzitter, maar ook als deelnemer aan vergaderingen. Als deelnemer manifesteert de Uitloper zich als iemand die zich niet weet te houden aan de agenda en het agendapunt laat uitlopen. Vaak in combinatie met type Veelprater. Als voorzitter zorgt de Uitloper ervoor dat de vergaderingen structureel te lang duren. Meestal gebeurt dit door onduidelijke voorbereiding of teveel punten.

Type 4: De Repeater

Dit type komt vaak voor in combinatie met de Veelprater. Hij voert discussies opnieuw en opnieuw, maar werkt niet toe naar een besluit of voorstel. Ook herhaalt de Repeater vaak zijn eigen mening in soms net andere woorden, maar nog erger: hij herhaalt de mening van anderen. Hierdoor slaat de verveling toe bij andere deelnemers. Meest irritant: dit type laat zich niet tot de orde roepen, want ziet hier vaak de aanleiding in om dan nog eens zijn mening te herhalen.

Type 5: De BFF

De Best Friend Forever is een gezellige collega die super sociaal is. Vraagt door naar leuke vakanties, weet alles te delen over onderwerpen die sociaal relevant zijn maar niet bijdragen aan de vergaderdoelen. Een BFF vindt confrontaties maar niks, want dat is niet gezellig. Hierdoor voorkomt hij dat de echte noten worden gekraakt.

Type 6: De Grappenmaker

Ook in combinatie met de BFF. Dit type maakt overal een lolletje van, brengt luchtigheid in. Een hele belangrijke functie in zakelijke werkbesprekingen, maar het moet niet de overhand krijgen. Dan straalt het onverschilligheid uit.

Type 7: Het Muurbloempje

Het Muurbloempje zit stilletjes de vergadering uit, zonder zijn mening te uiten of kennis te delen. Pas ná de vergadering komt hij los. Hij is bang om iets verkeerds te zeggen, of is het niet eens maar vindt het moeilijk om zijn mening te geven. Beter meedoen en niet helemaal goed geformuleerd en anders niet deelnemen.

Type 8: De Tijdverspiller

De persoon die een vergadering belegt alleen maar omwille van het houden van een vergadering, omdat dat nu eenmaal zo is afgesproken. Als voorzitter zit hij het overleg voor omdat hij dat vorige week, de week ervoor en de week daarvoor ook al deed. Het middel wordt door de Tijdverspiller boven het doel gesteld. Komt meestal voor in combinatie met de Veelprater en Freestyler.

Type 9: De Freestyler

De Freestyler komt voor in verschillende vormen. Als deelnemer zorgt de Freestyler niet voor adequate voorbereiding. Hij leest geen agenda, geen stukken en bereidt ook niets voor. In de vergadering manifesteert hij soms als Muurbloempje maar vaker nog als Repeater en Veelprater. Als voorzitter van de meeting zorgt de Freestyler niet voor een agenda. De Freestyler houdt van een mooi stukje improvisatie.

Type 10: De Afdwaler

De agenda wordt niet gevolgd, er wordt vaak van een agendapunt afgeweken of tot in detail over uitgeweid. Komt vaak voor in combinatie met de Freestyler en de Veelprater.

Type 11: De Uitsteller

Voor de Uitsteller heeft een actiepunt vooral een filosofische betekenis. Je zou ’t kunnen doen, of niet, het is een mooi concept. Actiepunten van vorige vergaderingen blijven langdurig staan. Er komt geen resultaat. Bij het bespreekbaar maken van dit gedrag, komt vaak de Veelprater als type naar boven. Een mooi verhaal, maar er is geen touw aan vast te knopen.

Type 12: De Laatkomer

Dit type komt vaak voor in combinatie met de Multitasker en de Vergadertijger. De Laatkomer haast zich van vergadering naar vergadering en is overal net te laat. Hij mist de doelstelling van de vergadering. Manifesteert zich dan vaak ook nog als Veelprater.

Type 13: De Digibeet

Dit type komt natuurlijk veel voor in hybride of online werken. De Digibeet doet actief mee aan vergaderingen, maar heeft vaak moeite zijn mute knop te vinden. Met het excuus ‘dat zou ik inmiddels moeten weten’ wordt na indrukken van de mute knop de uiteenzetting herhaald. Ook heeft de Digibeet last van regelmatige verbindingsproblemen en haperend geluid. Vaak wordt er lacherig door andere deelnemers op gereageerd.

Type 14: De Vergadertijger

De Vergadertijger loopt van vergadering naar vergadering. Heeft meer dan 75% van zijn tijd gepland voor vergaderingen. Heeft moeite om afspraken na te komen, want heeft nauwelijks tijd om met acties aan de gang te gaan. Komt vaak voor in combinatie met types als de Veelprater, Freestyler en Laatkomer.

Type 15: De Pro

Herken jij je niet in een van de bovenstaande 14 vergadertypen? Van harte gefeliciteerd! Dan ben jij een echte meeting Pro.

Voor mijzelf geldt dat ik alle typen heb doorleeft. Gelukkig maar, want niemand is perfect.
In welk type herken jij jezelf het meeste? En wat ga je eraan doen?

Zou jij aan de slag willen gaan met je team om efficiënter te vergaderen? Laat het ons weten, dan zetten we je op de belangstellingslijst voor onze best practice training over dit onderwerp.

 

Ik wil hiermee aan de slag!

(Afbeelding: Leon via Unsplash)

8 signalen dat jouw organisatie ongezond is

Bij Projectondernemers werken we graag aan het gezond maken van organisaties en teams. Een gezonde organisatie is in staat om doelstellingen te halen, uitdagingen aan te gaan en het is er prettig werken. Werken bij ongezonde organisaties is het tegenovergestelde. Hoe weet je nu dat jouw organisatie ongezond is? We geven je 8 signalen waaraan je een ongezonde organisatie kunt herkennen.

1. Ineffectieve meetings

Met stip op 1: meetings zonder agenda, zonder voorzitter, zonder sturen op resultaat en geen actieve deelnemers. Maar ook: dezelfde issues die keer op keer worden aangekaart zonder dat adequate opvolging. Het maakt niet uit of het hier gaat om online of offline meetings. Ook online meetings kunnen ineffectief zijn.

2. Alleen positieve feedback

Als je alleen positieve feedback hoort, lijkt het net alsof er geen problemen zijn. Dat hoeft niet altijd zo te zijn. Mensen kunnen ook niet klagen omdat negatieve opmerkingen niet op prijs worden gesteld. Ze delen negatieve feedback dan niet formeel, maar informeel. Dat wil zeggen achter ruggen om bij de koffie-automaten.

3. Weinig lef

Als je geen risico’s neemt, gaat er ook nooit iets mis. Of wel? Als je geen risico’s neemt, niet experimenteert, dan loop je misschien ook wel kansen mis! En kan je niet innoveren. Als een team bestraft wordt bij de fouten die horen bij risico’s nemen, dan heerst er onveiligheid.

4. Te veel weerstand bij verandering

Iedere verandering geeft soms weerstand. Dat is logisch en volkomen menselijk. Soms kan het ook teveel of te hardnekkig zijn. Of te lang duren. Dan is er misschien meer aan de hand. Bij dit symptoom horen ook verdedigende reacties als mensen worden aangesproken op een aandachtspunt dat verbetering behoeft.

5. Doormodderen

Hoe gaan jullie om met problemen? Doormodderen of aanpakken? Als je blijft doormodderen, dan zullen mensen teleurgesteld raken als er niets aan wordt gedaan . Duurt dit te lang, dan wordt een organisatie echt ongezond. Je zal dit ook terug horen uit de organisatie: mensen stellen zaken ter discussie en willen niet meer meewerken.

6. Een hoog ziekteverzuim

Van een ongezonde organisatie kun je letterlijk ziek worden, overspannen of een burn-out krijgen. In veel gevallen is dit ook gekoppeld aan slecht leiderschap. Een leider is niet altijd een leidinggevende, het kan ook een medewerker op de werkvloer zijn. Falende leiders aan een team toevoegen kan fataal zijn bij binnen een effectieve organisatie.

7. Personele schommelingen

Een open deur: als je merkt dat veel mensen de organisatie verlaten, dan kan dit een signaal zijn dat jouw organisatie ongezond is.

8. Mensen lachen niet meer

Begrijp me niet verkeerd, je hoeft niet altijd te lachen…😀 Maar als het lachen je vergaan is, dan heeft de stress het gewonnen.

Herken je dit soort signalen en wil je er wat aan doen? Neem gerust contact met ons op: wij zijn er om je te helpen.

Ik wil contact!

(Afbeelding: Foto Pierpaolo Riondato via Unsplash)

Niet rennen als kip zonder kop: 3 lessen

Regelmatig krijgen we bij Projectondernemers de vraag: “Hebben jullie een projectleider beschikbaar?”. Inmiddels hebben we geleerd dat het in ons vakgebied meestal niet verstandig is om direct in de actiemodus te schieten en profielen op te sturen. Onze 3 geleerde lessen delen we graag met jullie via deze blog.

Les 1: opdracht blijkt regelmatig niet de èchte opdracht

In het eerste contact met opdrachtgevers is er vaak wel een globaal beeld van de uitdaging, maar zijn er nog best veel vragen. Het is onze ervaring dat opdrachtgevers dan vaak ook wat zoekend zijn naar de juiste richting. Het is voor de hand liggend om dan als opdrachtgever te vragen naar bijvoorbeeld tijdelijke capaciteit (vb. een projectleider) om daarmee de verantwoordelijkheid te kunnen delegeren. Het gesprek verschuift dan snel richting concrete onderwerpen als profiel, tarief en beschikbaarheid terwijl ‘het wat’ in deze fase eigenlijk belangrijker is dan ‘het hoe’. Waarom? Dat is les 2!

Les 2: een probleem oplossen begint niet met een oplossing

Het zit zo in ons DNA om problemen op te willen lossen. Want een probleem is niet fijn. Het is ook vaak leuker om over oplossingen na te denken dan over het problemen. Einstein zei: “We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt”. We hebben de ervaring opgedaan dat een goede analyse met diverse vertegenwoordigers van een organisatie een scherp beeld geeft van het probleem én bijdraagt aan het draagvlak voor de oplossing. Deze pas op de plaats wordt door opdrachtgevers soms wel eens als irritant ervaren en geframed als ‘niet oplossingsgericht’, maar inmiddels kunnen we op grond van onze ervaring goed uitleggen waarom dit heel veel energie, tijd en geld kan besparen. Bezint eer ge begint! Waarom? Dat is les 3!

Les 3: hard werken aan een verkeerde oplossing is rennen als kip zonder kop

Als we wel direct aan de slag gaan met het leveren van een projectleider die de uitgevraagde oplossing gaat realiseren, dan lopen we het reële risico dat er heel hard gewerkt wordt aan de verkeerde oplossing. Met andere woorden: dat allerlei goedbedoelde maar oneigenlijke inspanningen er niet toe leiden dat het probleem van de organisatie wordt opgelost of de ambitie wordt bereikt. Dit is frustrerend voor alle stakeholders: voor betrokken gebruikers, voor de opdrachtgever en natuurlijk ook voor onze professional. Dit is een vorm van verkwisting en daarmee niet duurzaam.

Lessen zijn verankerd in onze morgen-start-vandaag aanpak

Onze aanpak bestaat uit 3 duidelijke stappen. In de eerste stap verkennen we samen met de opdrachtgever en vertegenwoordigers wat de organisatie wil bereiken. Met onze frisse blik van buitenaf kunnen wij jouw uitdaging een sprong voorwaarts geven. Dit is de stap waarin het probleem helder wordt. Als je met ons verder wilt, is een tweede stap het verder uitwerken van concrete oplossingen. Dit doen we samen met jouw organisatie en experts uit ons netwerk. Bij de derde stap gaan we aan de slag met de verbeterslagen en kijken we ook of de uitdaging met vertrouwen wordt aangepakt. Een eventuele interim inzet vanuit Projectondernemers behoort tot de mogelijkheden als je dat wenst, maar natuurlijk kun je het ook met je eigen team verder oppakken. Met deze drie stappen zorgen we voor vertrouwen, voor het werken aan het juiste probleem en de oplossing en voorkomen we verkwisting.

 

Ik wil meer lezen over jullie aanpak!

(Afbeelding: Foto Max Kleinen via Unsplash)