In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

We delen de kennis en ervaring van Projectondernemers in een serie van vier artikelen. Deze serie behandelt het onderwerp Verantwoordelijkheid. In dit artikel behandelen dit onderwerp vanuit het perspectief van de bestuurder. 

Verantwoordelijkheid is een sleutelbegrip bij het maken van impact. En impact maken, dat is wat we allemaal graag doen: een rol van betekenis spelen, iets opbouwen, iets doen voor de ander, iets nalaten voor de wereld… Noem maar op. De Engelse taal geeft een mooi beeld van de betekenis van verantwoordelijkheid: de ability to respond. Er gebeurt iets en dat vraagt om een reactie. Of juist niet. Of er een reactie komt en wat die is, dat is een keuze. Nu zijn directeuren/bestuurders juist belast met veel verantwoordelijkheid en hebben zij om die reden een hoog verantwoordelijkheidsbesef. Maar wat nu als de organisatie waaraan zij leidinggeven dit in mindere mate heeft? Wat gebeurt er dan in de bestuurskamer? Nemen zij de verantwoordelijkheid over? Of juist niet? En waarom? 

De casus: Het advies dat niet deugt 

We nemen je mee in de bestuurskamer van een willekeurige zorg-organisatie. In die kamer worden besluiten genomen over de continuïteit en strategie van deze organisatie. Op een bepaald moment ontvangt de bestuurder van één van zijn MT leden een advies over een bepaald onderwerp. In het advies wordt een concrete oplossing voor een probleem voorgesteld en wordt aan de bestuurder gevraagd om hierover een besluit te nemen. Maar er is iets aan de hand. De bestuurder in kwestie heeft al vrij snel door dat het advies niet deugt. Er is beperkt onderzoek gedaan en niet alle stakeholders zijn betrokken. Een aantal inhoudelijke vragen worden meegegeven aan het MT lid: terug naar de tekentafel. En dan begint het gedonder. De opsteller van het advies is van mening dat alles is meegenomen, maar dat is niet hoe de bestuurder het ziet. Een periode van wederzijds onbegrip breekt aan en het duurt lang voordat het daadwerkelijke besluit valt.  

Onze visie op wat hier gebeurt 

Deze casus komt vaker voor en manifesteert zich in verschillende vormen. Uiteindelijk heeft dit te maken met verantwoordelijkheid of met het delen ervan. Wat we regelmatig zien is dat bijvoorbeeld MT leden een kwestie zo belangrijk vinden, dat het voorgelegd moet worden aan de Raad van Bestuur. De vraag is: is dat zo? Waarom leg je het voor? Wat wil je ermee bereiken? Waarom kun je zelf geen besluit nemen als het binnen bereikt van jouw bevoegdheden valt?

Wij zijn van mening dat werken vanuit het principe management by exception een goede basis voor samenwerking vormt. Niet alleen in projecten, maar ook in lijnorganisaties. Doorgaan op de ingeslagen route, doen wat is afgesproken in (jaar)plannen en alleen cruciale afwijkingen waarover je zelf niet kunt of mag besluiten voorleggen. En dan de bestuurder. Waarom neemt hij het advies in behandeling? Omdat het wordt voorgelegd? Waarom niet de vraag stellen: waarom leg je dit aan mij voor? Door het advies in behandeling te nemen, neemt de bestuurder een stukje van de verantwoordelijkheid over.  

Hoe kun je als bestuurder de verantwoordelijkheid van je organisatie vergroten? 

Werk aan rolvastheid 

Door goed na te denken over rollen in je organisatie (governance) van zowel personen, afdelingen als overlegvormen, leg je een stevige basis voor rolvast werken. Als iedereen zich houdt aan zijn rol, dan geeft dat duidelijkheid. In het genoemde voorbeeld kun je dan teruggaan naar de afspraak die gemaakt is over het besluitvormingsproces. Komen adviezen zomaar op de bestuurstafel? Of hoort er afstemming plaats te vinden in een MT? Of beleg je besluitvorming daar ook? 

Spreek elkaar aan op verantwoordelijkheid 

Als je de rolverdeling kent, dan kun je ook aanspreken op verantwoordelijkheid. De mogelijkheid om meer impact te maken creëer je door zelf minder te doen, door minder ‘over-’verantwoordelijk te zijn. De verantwoordelijkheid van, in dit voorbeeld, een bestuurder is namelijk ook anderen aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Door niet gelijk alles naar je toe te trekken, maak je uiteindelijk meer impact. En het goede nieuws is dat je er minder hard voor hoeft te werken! 

Stel vragen 

Blijf vragen stellen en voorkom dat je direct je mening of visie geeft. Hiermee stimuleer je een lerende organisatie. Zo voorkom je dat je telkens dezelfde soort issues aan het oplossen bent. 

Bij twijfel, neem je tijd 

Je kunt niet altijd scherp zijn. Soms weet je het gewoon nog even niet, maar weet je o.b.v. onderbuikgevoel wel dat iets nog niet klopt. Stel je reactie dan uit door tijd te kopen. Komt tijd, komt raad. Vaak weet je na een paar ogenblikken wel weer waar de schoen wringt.  

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle stappen die nodig zijn op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management. In dit specifieke voorbeeld halen zij vooraf verwachtingen op waardoor het advies uiteindelijk wel deugt en iedereen zijn eigen rol pakt. Lees hier meer over onze oplossing.

Jouw uitdaging is onze drijfveer 

Wij bieden jou een luisterend oor en denken out-of-the-box met je mee. Wil jij weten of het klikt tussen jou en onze aanpakkers die overzicht houden, doorzetten en perspectief bieden? Plan hier vrijblijvend je online klik-gesprek met Ilona en stel je vragen.