In ons werk krijgen we te maken met alle lagen in de hiërarchie van organisaties. Problemen die op uitvoeringsniveau spelen, komen vaak in een net iets andere verschijningsvorm terug in de directie/bestuurskamer, de MT-tafel of in het projectteam. 

We delen de kennis en ervaring van Projectondernemers in deze serie van vier artikelen. In dit derde artikel behandelen we het onderwerp Verantwoordelijkheid vanuit het perspectief van het projectteam. 

Projecten en programma’s hebben hun bestaansrecht in het leveren van resultaten, waarmee impact wordt gemaakt. Om die resultaten te bereiken worden plannen van aanpak geschreven, planningen en werkpakketten samengesteld en evaluaties op de uitvoering gedaan. In projectteams wordt de voortgang besproken en vindt bijsturing plaats. Projectmanagers en hun stuurgroepen zijn belast met veel verantwoordelijkheid en hebben om die reden een hoog verantwoordelijkheidsbesef. Maar wat nu als het projectteam waaraan zij leidinggeven dit in mindere mate heeft? Wat gebeurt er dan in de stuurgroep? Nemen zij de verantwoordelijkheid over? Of juist niet? En waarom? 

De casus: Het resultaat dat maar niet komt 

We nemen je mee naar het projectoverleg binnen een gemiddelde zorgorganisatie. Hier draait een veelheid aan projecten gericht op het verbeteren van deze organisatie, zodat strategische doelen worden gerealiseerd. De meeste projecten liggen op stoom maar er is een lijstje hoofdpijn projecten dat maar niet tot leveren komt. In gesprek met de betrokken projectmanagers komen verschillende oorzaken naar voren. Opdrachtgevers pakken hun rol niet, afdelingen werken niet mee, teamleden zeggen resultaat toe maar leveren niet, leveranciers komen hun afspraken niet na. De projectmanagers in kwestie kunnen niets anders dan telkens vertraging melden. Mijlpalen worden aangepast en resultaat blijft uit. 

Onze visie op wat hier gebeurt 

Hier is sprake van duikgedrag en het ontlopen van verantwoordelijkheid. Het is de taak van de projectmanager om zichtbaar te maken welke afhankelijkheden er zijn en duidelijke afspraken te maken over leveringen. Als nakoming van deze afspraken uitblijft, is een interventie vanuit de projectmanager nodig. Hij gaat in gesprek met het bewuste teamlid, afdeling of leverancier. Onderdeel van de interventie zijn werkafspraken die gemaakt worden, die de projectmanager monitort. Als nakoming hiervan uitblijft, is het bespreekbaar maken in de stuurgroep, inclusief verbetervoorstel, een noodzakelijke vervolgstap. Blijft resultaat alsnog uit? Een meer drastische ingreep is noodzakelijk: wissel van teamleden, een afdeling buiten scope van het project plaatsen of afscheid nemen van een niet presterende leverancier. Wij zijn van mening dat sterk procesmanagement, omgevingssensitiviteit en niet te lang doormodderen kan bijdragen aan het voorkomen van deze situaties. 

Hoe kun je als projectmanager de verantwoordelijkheid én slagkracht van je project vergroten? 

Werk aan rolvastheid 

Door goed na te denken over rollen in je projectteam van zowel personen, afdelingen als overlegvormen, leg je een stevige basis voor rolvast werken. Als iedereen zich houdt aan zijn rol, dan geeft dat duidelijkheid. In het genoemde voorbeeld kun je dan teruggaan naar de afspraak die gemaakt is over de planning en het samenwerkingsmodel.  

Maak teamleden verantwoordelijk voor rapporteren van hun updates 

Zorg dat projectteamleden zelf de status van hun acties en planningen updaten voorafgaand aan projectteamoverleg en neem dit niet over. Zorg dat zij voorstellen aandragen als een onderdeel achterblijft op planning. Op deze manier wordt gestuurd op het nemen van verantwoordelijkheid. 

Een rondje maken en concluderen (en niet oeverloos discussiëren) 

Als een agendapunt wordt behandeld, dan kan het enorm helpend zijn om voor dat punt een rondje te maken waarin iedere deelnemer zijn zienswijze kan gegeven, evt. vragen kan stellen of aanvullingen kan doen. Hierbij is het van belang dat herhalingen worden voorkomen. De projectmanager noteert de belangrijkste feedback en vat die aan het einde samen in een conclusies. Hij verbindt er een vervolgafspraak of besluit aan en legt dit vast. Dit spaart tijd uit ten opzichte van ongestructureerde discussie.  

Discussie beslechten buiten het projectteam 

Als je merkt dat een discussie zich concentreert op enkele projectdeelnemers, dan is het handig om het onderwerp apart met hen door te spreken. Bij voorkeur op een creatieve manier, met een whiteboard of flipover. Dat leidt tot een beter begrip voor elkaar, brengt verbinding, maar geeft ook de noodzakelijke verdieping. 

Welke oplossing biedt Projectondernemers? 

Met ‘Projectmanagement als dienst’ biedt Projectondernemers een gebalanceerde inzet van een interim projectmanager in combinatie met een virtueel projectmanagement office. Deze combinatie maakt het mogelijk dat alle stappen die nodig zijn op tijd worden gezet. Doordat onze projectmanagers zich niet hoeven bezig te houden met actielijsten en planningen, kunnen zijn hun aandacht richten op stakeholder management. In dit specifieke voorbeeld betekent dit dat een projectonderdeel met mogelijke vertraging vroegtijdig in beeld is en dat er op tijd ingegrepen kan worden om vertraging te voorkomen. Lees hier meer over onze oplossing.

Wij zorgen voor resultaat 

Wij zorgen voor resultaat, vooral in complexe situaties en zijn ervan overtuigd dat we jouw organisatie vakkundig klaarzetten voor morgen. Wil jij weten hoe we deze positieve impact kunnen leveren? Plan hier vrijblijvend een online klik-gesprek met Ilona.